方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。

1、方太的产品策略

可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。

2、品牌策略

方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。

方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。

3、渠道策略

在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。

此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。

进入2002年，虽然方太在市场上的表现依然步步高升，销售额达到了近6个亿。但市场竞争却也进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。

以上是方太成功的主要三大策略，当然，这里我不再他细分析其具体策略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在继续进步。这里我也对方太的优势与不足提出简单的看法。

1、厨房专家与渠道的错位问题

现在，方太已经开始向三、四级市场渗透，说明行业的竞争会更激烈。在方太的成功品牌构建中，虽然以“厨房专家”为核心，但由于其渠道选择中，以大卖场为核心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分离。这就造成了方太产品线在消费者心中，仍是以“吸油烟机”为主要优势产品。与其“整体厨房”和“集成厨房”的定位存在一定的差距。在广大三四级市场，给竞争对手以机会。但市场仍在变革之中，究竟“鹿死谁手”还有待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的渗透，其“整体厨房”的优秀将显现出来，会取得这此市场的高端客户，对竞争对手，特别是在这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝造成威胁。而且，烟机带灶具的消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化。这即是机会，也是挑战。

2、渠道覆盖率的问题

方太同样面临着渠道覆盖率不足的问题。方太的成功在区域市场表现得不均衡。主要集中在中心城市，而以外的地区其经营以验有限。而且其自建的办事处或者是分公司模式，随着其渠道覆盖率的提高，资金压力会成为一个主要问题。

总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略清晰的企业。